重磅 | 百胜餐饮的危机：消费者为何正在逃离？

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时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，拥有必胜客、小肥羊、肯德基等多个连锁餐饮品牌的百胜餐饮集团也难逃业绩滑坡危机。

　百胜在中国正面临着越来越大的挑战，尤其是同质化竞争之下，让百胜遭遇着危机，在这个时候，百胜该如何去变？百胜应该何去何从。 下文摘编来自于中国连锁的文章《百胜累了》，作者： 岳彩周、 赵晓娟。

　　难续当年勇

　　时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，百胜也正面临着巨大的挑战。

　　外资企业百胜餐饮在中国餐饮市场可以说称霸一时，时至今日仍然无出其右者。从中国连锁经营协会公布的 2013 年中国连锁百强数据看，截至 2013 年底，百胜门店数量达到 6000 家，营业收入 502 亿元。

　　但时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，百胜也正面临着巨大的挑战。2013 年，虽然其门店数量增长了 15.4%，但同时其销售额却下滑了 3.8%，而同期麦当劳门店数增长了 16.7%，销售额也增长了 14.4%。更重要的是洋快餐的市场份额整体在下滑，而中式快餐在上升。

　　百胜的门店扩张仍在继续。到今年一季度末，百胜的门店又增加了 300 多家，超过了 6300 家。业内人士透露，在一二线城市，肯德基的布点正越来越密，自己和自己竞争。同时，百胜正在把门店下沉，甚至已经到了县一级，以此来保持在中国市场的既有优势。

　　当单店业绩增长遇到瓶颈，肯德基需要用开新店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已拥有 6000 家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。

　　这也预示着百胜在中国市场难题的开始：一二线城市趋于饱和，而三四线也面临着不确定性。因为，在三四线城市，肯德基面对的是更有成本优势的德克士、华莱士这类品牌的狙击。

　　在过去的一年中，半价桶等降价手段频频出现，同时，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动……都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。但这种策略不能说是成功的。

　　百胜餐饮集团高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，滑坡趋势正在加快。现在百胜正在加速创新，但能否挽留住消费者尚未可知。肯德基的敌人不仅仅是麦当劳。数据显示，2012 年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占 6.5%，麦当劳占 2.3%，顶新集团占 1.5%，华莱士占 0.6%，味千拉面占 0.4%，真功夫占 0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。

　　不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年肯德基、麦当劳提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费，今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。当百胜致力于把小肥羊打造成休闲餐厅来吸引消费者时，小肥羊却好像正变得不合时宜，客流下滑、新增门店数量变少，老店频频关门。百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼也坦承：我们做得很累。

　　肯德基的挫折

　　苏敬轼承认，去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。在美国市场，落后于麦当劳和汉堡王的肯德基，到了中国，却神话般成为中国快餐之王，门店数远超麦当劳。最新的资料显示，肯德基 1987 年进入中国，在中国大陆已经拥有超过 4600 家餐厅。1990 年进入中国的必胜客目前门店数在 1000 家以上，分布于中国 200 多个城市。

　　《中国连锁》记者查阅百胜中国官网发现，肯德基第 1000 家门店在 2004 年开出，而此后不到 10 年的功夫，肯德基开出了 3600 多家店。

　　这也是现年 61 岁的百胜中国 CEO 苏敬轼最为骄傲的地方，其过人之处正是灵活的本土化特色：2002 年，肯德基适合中国口味的早餐粥 ;2003 年，老北京鸡肉卷上市 ;2008 年，安心油条和川味 " 嫩牛五方 " 上市 ;2009 年，开卖烧饼 ;2010 年后，豆浆、米饭让肯德基与中式快餐馆几乎无异。

　　正是依靠这种本土化特色，再加上中国市场的巨大潜力，肯德基和必胜客在中国市场的快车道上已经运行了 10 年之久。不过，在规模急速扩张的同时，肯德基陷入了螺旋式危机。2012 年冬天爆发的速生鸡事件和 2013 年春天紧接着发生的禽流感将肯德基销售拖入了前所未有的泥潭。百胜餐饮集团公布的 2013 年第一财季业绩数据显示，盈利同比降 26% 至 3.37 亿美元。其称业绩下降主要由于中国市场销售额和盈利下跌。期内，美国同店销售增长上升 2%。受禽流感疫情影响，中国肯德基首季同店销售下跌 24%。

　　食品安全事件的影响仍在发酵。百胜集团 2013 年第二季度财报显示，第二季度净利润为 2.81 亿美元，比 2012 年同期下滑 15%。其中，中国业务同店销售额下降 20%，营业利润下降 63%。

　　活动在经营一线的肯德基的一位门店经理张晖 ( 化名 ) 也能感受到销售数字的变化曲线，张晖告诉《中国连锁》记者，其所在城市的门店，除了车站、机场、繁华商业街等客流非常稳定的门店外，他的很多同事都发现每日营业额下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情报道铺天盖地的时候，还有顾客用餐时只点非鸡肉产品，如薯条、蛋挞等。

　　在这种情况下，肯德基从去年 2 月启动了历时半年的 " 雷霆行动 "，除了淘汰千余所安全隐患较高的鸡舍，还对供应商实行食品安全一票否决制，全面强化已有的鸡肉供应商管理体系。

　　以往每次遭遇困境百胜总能迅速反弹并继续增长，但这一次百胜餐饮原 CEO 诺瓦克预测的 "2013 年下半年将反弹 " 并未出现。而苏敬轼也承认，" 去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。"

　　据百胜餐饮集团发布的财报显示，该集团第三季度净利润比去年同期大幅下滑 68%，原因是在中国这一最大市场上的销售额同比下降 2%。这一季度中，百胜餐饮集团的中国同店销售下滑 11%，超出分析师此前预期的下滑 6%。下滑一直到去年 11 月才终止。百胜餐饮表示，11 月必胜客在华增幅 7%，期内肯德基推出 " 半价桶 " 促销活动，这让肯德基的同店销售增长 16%。

　　但由于前三季度的拖累，2013 年，肯德基中国区同店销售额全年下降 13%，百胜餐饮中国区营业利润减少 26%。为了挽救业绩颓势，去年 11 月底，苏敬轼亲自加入到一线危机公关中，参与广告拍摄，承诺食品安全。今年 4 月 22 日，百胜餐饮集团发布一季度财报，数据显示，肯德基和必胜客在华销量反弹，前者第一季度中国同店销售增长 11%，后者则增长 8%。这样的反弹被归因于肯德基中国今年大幅度改良了菜单，一次性推出了 15 种新品。这与必胜客此前的做法类似。

　　据百胜餐饮中国官网的信息，自从 2008 年开始，必胜客开始了大规模更换菜单的全新策略，菜单每半年更换一次，每次推陈出新 25% 以上。苏敬轼表示，以后肯德基大规模更换菜单的做法会保持一年一次的频率，而推动其改变的另一个重要原因，恐怕是竞争者们的壮大。

　　" 我为什么离开肯德基 "

　　肯德基的发展速度开始变慢，王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。

　　2013 年的反腐，对中国餐饮之王——百胜餐饮集团并无影响，但百胜却出现了多年来罕见的业绩下滑，除了始料未及的速成鸡事件，以及舆论导向对其造成的心理偏见，另一个不可忽略的原因是，那些被挖走的、主动流失的员工为本土零售餐饮带去了标准化流程，甚至企业文化，同时壮大了这些本土标准化餐饮。倘长此以往，留给百胜餐饮的市场空间越来越少，虽然今年其进行革新后一季度获得了 17% 的增长，然而，这样的增长还能持续多久 ?

　　流水线的产物

　　已经离职 2 年的肯德基前员工王琳 ( 化名 ) 直到现在，仍然自称自己为 KFC 流水线的产物。虽然离职，但王琳的经历几乎是肯德基大多数中层管理者的缩影。

　　2006 年大学一毕业，王琳就加入了肯德基，成为其人才培养计划的一部分，任职西北大区某二线城市一家肯德基门店助理，虽然是门店助理，王琳的工作要参与到基层员工的每一个工种，每一个流程。

　　按照公司给自己的期许以及自己的职业规划，两年后的 2008 年，王琳升任门店副经理，那个时候，在王琳看来，肯德基的发展速度飞快，几乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳给自己定的目标是：2 年后门店经理，4 年后片区经理。升任副经理前后，王琳完成了结婚生子的人生大事，并享受了肯德基为员工提供的优厚待遇：婚假一个月、产子费用全报、孩子享受肯德基提供的保险等，这样的福利在很多民营企业只是老板 " 画的饼 "。

　　生完孩子的王琳迅速投入工作，2010 年，王琳一路过关斩将，升任门店经理，这期间虽然常常值大夜班 ( 晚 9 点至次日 7 点，有时候是晚 11 点至次日 7 点 ) ，大部分的休息日都是在门店销售旺季度过，为此，王琳虽然对不满三岁的儿子心存愧疚，但一想到再熬两年可以升至片区经理，也就是负责五六家门店的小经理，王琳并未听从家人劝说离职，执着地用努力等待属于自己的职位。

　　2012 年，王琳并未等到这个职位。一方面，片区经理需要从五六个门店经理中产生，本身竞争激烈，获胜几率变小。另一方面，王琳明显感觉到，肯德基的发展速度开始变慢，虽然西北大区的扩张速度比华北、华东等成熟大区的速度要快，但王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。

　　犹豫之际，王琳接到猎头公司电话，一家本土火锅类企业想高薪聘请王琳，考虑到薪酬比此前多 30%，工作作息更加规律，王琳果断地跳了。当然，王琳的离职对肯德基的影响几乎没有。因为，仍然坚守在门店经理位置上的中层管理者还有很多，张晖就是这一群体的典型。进入肯德基将近 10 年的张晖在门店经理的位子上一呆就是 5 年，而且目前升职条件他也早已够格，迟迟未获升迁的原因跟王琳一样，而且，这两年，肯德基在张晖所在的城市发展也慢了下来，如果想要升迁，只能去低一级的城市，或者更偏远的同等城市。

　　在张晖看来，之所以本土企业喜欢肯德基的中层管理者，主要原因是，门店经理级别的人才在统筹一个门店的管理方面已经可以独挡一面， 既能从宏观上顺应企业整体发展的大方向和需求，也能从微观上事无巨细地管理门店。

　　" 这些人有着机器般的思维和标准，企业文化早已铸入其思想中，不管是什么性格的人，只要在那个职位上，处理问题的方式和办法绝对是标准化、统一化的。" 这也是肯德基培训体系的价值所在。

　　张晖迫于孩子还小，不想离家太远，只能在现在的位子上耗着。不过他也表示，如果有好的猎头公司找他，说不定也会考虑。

　　追随者开始壮大了

　　" 麦当劳人说自己血液里流的是蕃茄酱，不过我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。" 苏敬轼今年 5 月在一次行业会议上说，目前中国餐饮品牌处于百花齐放的状态，言外之意则为，百胜餐饮在中国的竞争对手越来越多，不管是主打快餐的肯德基，还是主打西餐的必胜客，在全国各地都有不同的追随者和模仿者。

　　事实也正如此。真功夫、味千拉面、呷哺呷哺、李先生、永和大王、乡村基、吉野家等各类快餐连锁都在中国烹饪协会发布的《2013 年度中国餐饮百强企业》榜上有名。据记者统计，上述企业目前的门店数分别是 566 家、644 家 ( 截至 2012 年底 ) 、400 家、约 1000 家、318 家、251 家，而吉野家虽然没有给出具体门店数字，但仅其在北京市场的门店数已经超过 150 家。

　　也正因为这种爆发式增长，这些企业对标准化管理人才的需求程度跟其扩张成正比，而此时，肯德基、麦当劳、必胜客的中层管理者尤为受欢迎。王琳所跳入的企业，正处于快速发展阶段，这家火锅类餐饮在成立不到 5 年时间已经发展了 100 家以上门店，这样的发展速度，正得益于许多像王琳这样经成熟培训体系熏陶的管理者，也在发展过程中避免了因员工管理水平参差不齐导致的问题。

　　员工流失在餐饮业固然不可避免，虽然百胜的各种人才培养计划为流失的员工填补空白，但长此以往，被誉为 " 餐饮黄埔军校 " 的百胜也许得在留住人才方面下更多功夫。今年 5 月，苏敬轼在一次行业内会议上说，成功企业最重要的因素是：一定要成为顾客的最爱，我们的品牌成为顾客的最爱。当然餐饮里面的分类很多，我们说在不同的分类，各个品牌都希望能够成为顾客的最爱。希望肯德基成为西式快餐的第一，必胜客希望成为西式专业餐饮的第一。

　　从这个层面上说，百胜中国确实是成功的企业。不过苏敬轼也注意到，" ( 消费者 ) 不同的时候需求是不一样的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一样，而且带着女朋友的顾客跟带着小孩的顾客的需求也不一样，除了吃的，他们对于服务的需求，餐厅所在位置等条件，都是餐饮企业必须要满足的。"

　　但仅凭肯德基和必胜客能满足这么多的需求吗 ?

　　张晖告诉记者，现在消费者的可选择性更多了，在肯德基门店的周围，麦当劳不用说，还有吉野家、李先生牛肉面、永和大王等差异化竞争的对手。并不是肯德基退步了，而是其他企业在进步、门店数在变多。

　　此外，整个餐饮行业的景气指数并不高。中国烹饪协会发布的《2013 年度中国餐饮百强企业分析报告》显示，2013 年全国餐饮百强企业营业收入 1911.1 亿元，同比增长 5.7%，增速比 2012 年大幅下降 10.8 个百分点。

　　作为中国餐饮百强的老大，百胜中国面临的挑战可能会更大。

　　衰落的背后

　　" 现在消费者，尤其是年轻的消费者在家做饭的越来越少，以前是一周在家吃两顿饭，现在是一个月在家吃两顿饭，所以，去年快餐依然维持了两位数的增长。" 业内资深人士对记者表示。

　　快餐市场的整体规模仍在壮大。但与此同时，消费者正在远离洋快餐。以往的快餐市场基本被外来品牌所瓜分，但现在大街小巷随处可见中式快餐，这些异军突起的中式快餐有的还引起了风投关注。

　　数据显示，2013 年前三季度全国 8 个主要城市的西式快餐人流量和消费者花费均出现负增长，其中人流量增长率为 -12%，消费者的花费增长率为 -11%; 就快餐连锁市场渗透率而言，中式快餐由 19% 升至 22%; 西式快餐由 20% 降为 18%。

　　转基因、速生鸡，就连纸巾也被曝含荧光剂，肯德基、麦当劳等洋快餐品牌形象跌落神坛。" 我上大学时，老师告诉我，在国外的麦当劳、肯德基，过了规定时间的产品会毫不犹豫地被扔掉，所以我们那代人年轻时一直很信任他们，但现在才知道，其在中国却是另一番景象，过了时间照样卖。我们还能相信洋快餐什么 ?"

　　不得不说，洋快餐正在失去消费者的信任，尤其是被央视 3.15 曝光之后，舆论导向对普通消费者的影响越来越大。与肯德基一样，麦当劳也感叹生意越来越难做了。去年，麦当劳在中国同店销售额和 2012 年相比下降了 3.6%。可以说麦当劳去年也是靠大规模开新店来维持整体销售额的增势。

　　恩帛源信息咨询 ( 上海 ) 有限公司发布的中国消费者外出就餐行为研究报告指出，2013 年前三季度，几乎所有的西式快餐品牌的业务都有不同程度的下跌，而来自鸡肉制品销售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑来自含有鸡类食品的餐食，人均花费 5 元到 30 元的餐全部下滑。

　　" 在消费者心目中，鸡肉现在是最不安全的，与主打鸡肉的肯德基同店销售大幅下滑相比，麦当劳、汉堡王业绩要好一些，因为二者主打牛肉。" 乐商会主席霍小兵对《中国连锁》记者表示。其实肯德基去年的广告并不成功，消费者已经淡忘的速生鸡记忆，又被广告重新唤醒。" 上述业内人士称。

　　毋庸置疑，肯德基 " 我承诺 " 的系列广告与去年底发生的 " 鸡肉事件 " 有着密切关系。但现在看来，这则广告给消费者一种 " 此地无银三百两 " 的感觉。况且，有业内人士分析，如果是在央视黄金时段循环播出的此类广告，费用很可能高达亿元。

　　肯德基在中国业绩下滑也有急功近利的原因。" 肯德基的选址比较随意。" 业内资深人士透露。霍小兵也向《中国连锁》记者介绍，" 在一线城市，肯德基密集开店的策略造成了自己打自己的尴尬局面。" 记者探访发现，北京苹果园地铁附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多购物广场也有一家肯德基，这家肯德基平时客流非常稀少。

　　不仅如此，肯德基对供应商的选择也不太严格。" 我与麦当劳和肯德基的一些供应商都接触过，在肯德基的系统添加新的供应商相对来说更容易一些，并且年度招标会更侧重以候选中较低的报价为导向 ; 而麦当劳的系统添加新的供应商就很麻烦，供应商大多是全球合作伙伴，添加新的供应商 ( 比如供应商的上游 ) 要经过一系列繁琐的程序，即使国内有替代品，麦当劳有些原料依然是进口。另外麦当劳最后给出的多是指定价格，很难说哪一种更好。不过这样的结果就是肯德基的供应链，包括其最终原材料的选择比较多元和复杂，会有一定管理和控制上的困难，而麦当劳的管理范围相对比较窄。" 业内人士对肯德基为何陷入诸多麻烦从供应链管理的角度对《中国连锁》记者解释。

　　选址越来越难

　　科学而严格的选址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能垄断市场的一大壁垒。但随着竞争对手增多，这一壁垒已被打破。

　　不仅仅是消费者，现在连商场也不再把洋快餐视为香饽饽。随着商业地产的升级，洋快餐正被挤出最好的位置。10 多年前各大商场都是争着抢着请肯德基、麦当劳加盟，并应其要求开在商场、购物中心的一层，但现在商场的话语权明显增强，很多商场的一楼都是化妆品、珠宝，而部分国际一线奢侈品牌都强烈要求同层不能出现肯德基、麦当劳，商场只能在升级时将他们迁走。

　　业内人士刘晖透露，一方面，洋快餐们之前和商场签约的租金很低，商场认为很亏，不如收回物业做其他品牌 ; 另一方面，很多商场都在做提档升级，客单价较低的麦当劳和肯德基们跟大牌、快时尚品牌比起来有点 "Low"。

　　" 以前都有排他性条款，现在在一线城市，商业地产不可能接受这一条款。现在肯德基正在下沉到三线城市，甚至县级城市，这些市场的商业地产还是欢迎肯德基的。" 霍小兵说。

　　但下沉到三四线城市能否成功还是个未知数。这个市场总量有限，消费者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基还面临着更有成本优势的德克士、华莱士这类本土品牌的狙击。

　　拥有 2000 余家门店的德克士，99% 的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个 15 万至 20 万人口的城市，可以容纳 3 个门店。

　　而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每 100 万人两家门店。德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达 90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址 ; 肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。而更本土化的西式快餐华莱士在中国 23 个省 96 个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低 1/3 左右。对于一二线之外的消费者 , 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士们赢得了机会。

　　消费者加速逃离

　　遭遇食品安全质疑的洋快餐，也在加速转变。明显的一个例子是加快布局中式餐饮品类。一直以来，洋快餐以油炸为主。但近年来，粥、豆浆、紫薯、红豆、白米饭等颇具中国特色的食品，一个个列上洋快餐的餐单。在不经意间，洋快餐的烹饪方式、产品品类等出现新变化。今年，肯德基便起用 4 位国内明星为不同的产品做代言，与此同时一口气增加了 15 款新品。

　　不仅如此，2.0 版本的中国风餐厅也正出现在消费者视野中。红色的大型算盘、蒸笼形状的灯饰、巨幅木雕墙身以及中国人习惯的大圆桌，一派中国风的麦当劳餐厅已经亮相广州。麦当劳中国区 CEO 曾启山坦言，这家店的设计理念为 EATERY ( 也称 " 小饭堂 " ) ，就是想要品牌接近本土文化、接地气。据了解，麦当劳这家具有中国风设计新理念的餐厅除了落户广州之外，在上海、北京、深圳都将有这样的中国风餐厅。

　　随着麦当劳在中国大陆开出第 2000 家餐厅，其在中国开始启用 " 让我们好在一起 " 的宣传语，而之前麦当劳一直沿用 " 为快乐腾一点空间 " 的宣传语。这种细微的变化或大有内涵，因为随着麦当劳入华 24 年，当初对洋快餐充满好奇心理的核心客户群渐渐长大，甚至有了家庭，这意味着麦当劳需要涵盖的客户群将越来越大，在选择多样化的中国市场，继续抓住原来的核心客户群显然是挑战。

　　洋快餐们采取上述措施正值中国经济增速放缓之际。麦当劳管理人员去年在电话会议上对投资者说，由于经济增速放缓，中国可能选择吃汉堡的消费者都转而选择面馆等价格更便宜的本地餐馆。

　　消费者远离洋快餐已经是个趋势。"80 后都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。" 他们会告诉自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指 " 高热量 "、" 高脂肪 "、" 高蛋白质 "，三低是指 " 低矿物质 "、" 低维生素 "、" 低膳食纤维 "。

　　而从全球范围来看，这三高三低导致的肥胖，让家长非常担心。另外，洋快餐用的是氢化油，含有约 38% 的反式脂肪酸，很容易导致一些慢性疾病。

　　近年来，洋快餐的危害频频见诸报端，而央视则让更多人了解到了表面上严格标准化背后，不为人知的供应链内幕以及不那么标准化的事实。

　　争夺休闲时光

　　在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基 Dining Room 的 WIFI，在肯德基度过休闲时光。此前 10 年间，带领着其千人研发团队，苏敬轼都以熟稔的本土化特色让百胜餐饮在中国市场制造了一次又一次的传奇。

　　如今，面对竞争者以及市场本身的挑战，肯德基提出了一种新型餐厅—— Dining Room。在日前举行的第 13 届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，苏敬轼特意为其进行了宣传，" 今年肯德基将采用一个名为 Dining Room 的全新设计理念，对门店进行翻新。预计到 6 月底，全国将有超过 130 家门店采用这一设计，其中 75% 以上将集中在一、二线城市。"

　　据了解，目前 Dining Room 已经在上海徐汇区开出，有百度贴吧网友将拍摄的肯德基新店称为概念店，从其拍摄的图片可以看出，新店中工作人员的着装为黄色，区别于以往肯德基的红色工服。

　　对于新店的设计，苏敬轼给出了原因。他表示，过去所有的快餐基本是非常商业化的设计，比如简单、明亮的设计，让消费者觉得可以在里面轻松、快速地解决用餐问题。但是随着时间的改变，服务可以快，提供餐饮的速度可以快，但用餐的时间不见得需要那么紧张。" 所以 Dining Room 是有现代化、有质感的设计，好像现代家庭的用餐环境。设计师用巧妙的灯光、隔间等，不管你在中间大家共用的餐桌，或者旁边的小餐桌，都会感觉很温馨，会有一种私密感。"

　　更重要的是，在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基的 WIFI，在肯德基度过休闲时光。" 这部分消费者来了以后好像抢了像星巴克这样咖啡店的生意，我觉得挺好的。"

　　想利用非用餐高峰抢夺星巴克的消费者，新的装修风格目前得到部分网友的首肯，但问题也随之而来。一位餐饮同行对此提出疑问：在餐饮行业，客流量和舒适度有一定的矛盾，肯德基提供的是快餐的产品定位，但是 Dining Room 的装修风格提供给顾客的是正餐的服务体验环境，这种低客单价和高舒适度环境就会形成矛盾。对此，苏敬轼表示，百胜会采用折中的办法化解此类矛盾。

　　此外，苏敬轼此前在接受采访中表示，肯德基今年还将陆续更新产品包装、服务模式、员工制服等，并在数字媒体方面进行新尝试，包括 APP、电子菜单、预付快取等。

　　问题是，想抢星巴克的生意，仅靠这些还未全面普及的新手段够吗 ? 在抢别人生意的同时，看住自己的主顾也成了对百胜的新考验。

　　转移战场：下一座金矿在印度 ?

　　百胜餐饮集团首席财务官 Richard Carucci 接受路透社采访时说，计划未来 8 年内在印度新开 2000 家分店。

　　百胜中国很难。人才流失、三高 ( 房租、人力、安全风险 ) 仍然没有降下来，以东方既白为中餐的开拓者不死不活，直接收购的小肥羊仍然处于过渡期……

　　但不能否认，中国市场对于百胜集团而言，仍然不可忽视。

　　百胜集团之前进行大规模重组，将肯德基、必胜客和塔可钟 ( TacoBell ) 的美国以及国际业务相整合，但保持中国业务和印度业务的分离状态，这两个国家的业务单独向总部汇报，这两个国家业务重要性可见一斑。从今年开始，肯德基、麦当劳、德克士都开始高调宣布放开加盟。

　　2014 年初，麦当劳宣布开放一线城市上海的加盟权。肯德基也会在 2014 年内，在上海、北京、成都、福建四地巡回展览，宣讲加盟政策。

　　原本就凭借加盟起家的德克士决定开辟员工加盟，一种更低廉、类似于劳务加盟的模式。今年 5 月，德克士宣布向公司员工开放加盟权。担任店长一年以上的员工，可以以 10 万元加盟资金、20 万元保证金申请加盟。目前，德克士 2200 多家门店中 9 成是由加盟商开出，且更多的是在二三四线城市另辟蹊径。

　　麦当劳与肯德基加盟政策相近，均需要 200 万元以上资金，这一资金门槛已比早年大幅降低。两家都奉行成熟门店加盟政策，即把营业中的餐厅整体转让给申请人。

　　不过，张晖向记者透露，其所在的西北市场早就有加盟政策，不过肯德基更多鼓励门店经理级别的员工进行内部加盟，但加盟的门店可能就是此前销售表现不理想的店铺。

　　在张晖看来，肯德基把这些店铺通过授权加盟的方式让想加盟的店经理去经营，管理和原料供应仍然是肯德基负责，但是得自负盈亏。而且，加盟费需要一二百万之多，以店经理级别的收入，很难在短时间内凑到这么多资金，退一步讲，如果真有二百万元，选择余地就更多了，不一定非要加盟肯德基。

　　相比中国市场已过发展峰值的状况，印度作为百胜在海外的第二大市场，值得开发的处女地似乎还有很多。

　　百胜计划向新兴市场投放 100 亿美元，在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亚和尼日利亚等国家开设更多的肯德基餐厅。根据经济学人信息社发布的全球食品安全指数报告显示，这些国家的食品安全问题并没有中国那样严重。

　　尤其是印度市场，百胜餐饮集团首席财务官 Richard Carucci 接受路透社采访时说，计划未来 8 年内在印度新开 2000 家分店。他说：" 我相信印度将是 21 世纪最有活力的市场。"

　　根据此前路透社的报道，百胜计划借鉴在中国市场上的成功做法拓展印度市场——瞄准较易接受新事物的年轻人。百胜计划开发专门针对印度人口味的快餐食品并将消费对象瞄向年轻学生和公司白领。考虑到绝大部分印度人并不习惯肉食，百胜专门针对印度市场的快餐食品以蔬菜为主料——用蔬菜和豆腐烤制的披萨。

　　去年 10 月，百胜餐饮在印度果阿邦开设全球第 4 万家肯德基旗舰餐厅时宣布，至 2015 年，印度的系统销售额 ( 包括公司和特许经营餐厅 ) 预计将达到 10 亿美元。届时，百胜集团在印度超过 100 个城市将拥有 1000 余家肯德基、必胜客和塔可钟 ( Taco Bell ) 门店。

　　新的肯德基旗舰餐厅将位于印度西部沿海地区果阿邦。新店将按照 " 灵、神、心 " ( Soul, Spirit and Heart ) 的主题打造。显然，这再一次体现了其强大的本土化特色。

　　据了解，肯德基在印度是一个快速增长的餐厅品牌，过去五年规模翻两番，达到 296 家。必胜客连续七年被评为最受信赖的美食服务品牌。在印度，必胜客目前已开设 181 家平价休闲餐厅和 132 家宅急送网点。百胜餐饮集团旗下第三大国际品牌及墨西哥风味美食全球领导品牌塔可钟于 2010 年进入印度班加罗尔，目前在该市拥有 4 家餐厅。

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